【2020复旦管理学奖】宁高宁:“国企放牛娃”的开拓之道

作者:龚凡摄影: 视频: 来源:复旦管理学奖励基金会发布时间:2020-11-18

今年全球突遇新冠肺炎疫情,再加上国际经济形势面临很多不确定性,给中化集团董事长宁高宁带来不小挑战。不过,前些天,2020中国绿公司年会在海口举行,主题是“数字时代的商业成长”,宁高宁在发言中提到,“危机所消灭的是本来就应该被消灭的东西”。

什么是本来应该被消灭的东西?“比如我们会议开得少了。”宁高宁解释,实际上,疫情加速了数字化发展和人工智能的生产,危机中,反而有一些产业和领域会获得大发展的机会。

在中国的企业大海中,宁高宁是劈波斩浪的舵手之一。30多年来,他曾“掌舵”的“华润号”“中粮号”“中化号”却一直在创纪录。他是迄今为止唯一一位担任过四家世界500强企业的CEO,也获得了美国《财富》杂志颁发的终生成就奖。今年,宁高宁获得“复旦企业管理杰出贡献奖”。

宁高宁说自己只是“国企放牛娃”,同时因强大的资本运作能力被市场视为“中国摩根”。不久前,宁高宁参与录制一档谈话节目。主持人给了他一系列关于描述企业家的词语,“冒险家、有钱人、既得利益者、当官的”,请他选择一个。“如果一定要找一个,就是‘开拓者’吧。”在宁高宁看来,“开拓”代表了创新、组织资源、提升效率、推动社会进步。

“放牛娃”“中国摩根”“开拓者”……这些称呼背后,他有着怎样勇立潮头的秘诀?

“科学至上”,优质环境下的高通量创新

“未来的中化集团一定是‘科学至上’、科技领先的。”10月30日,中化集团召开70周年庆祝大会,宁高宁在发言中多次强调科技的力量。

于开拓者而言,科技创新是第一要义。2016年,58岁的宁高宁调任中化集团董事长,拉开中化改革发展的大幕。中化集团所有管理团队组织过一次会议,讨论的主要议题是怎么去改变中化的业务发展结构。会议开了三天三夜。

“我历数了当时中化的历程,从做贸易开始,再到做实业,也做国际化,还曾经买油田,建炼油厂,最终能留下来的,成功的,有价值的,就是有技术创新的东西。”宁高宁回忆,那次100多人的会议结束后,中化集团把研究人员放到了最前面和最重要的位置上,集团内部达成共识:“没有新技术不投资,没有新技术不并购,没有新技术不搞扩产。”

由此,宁高宁提出“科学至上”的转型发展理念,立志把中化打造成一个科技驱动的创新型企业,并启动市场化的机构改革方案,将不同板块的业务整合,组建五大事业部。其中,整合动作最大的在农业事业部。

以前,中化农业业务分割开来,分别有种子公司、化肥公司等,不过,因为创新力度不够,总停留在原来的大宗商品基础上,随着社会技术进步,相关公司业绩逐步下滑。板块整合后,秉持“科学至上”的理念,中化不断推出新成果。

2017年,中化沈阳农药公司研发出一种全新化合物乙唑螨腈。这种化合物具有杀螨功效,且只杀螨虫,对水和土壤没有污染,产业化改造后,制成杀螨剂推向市场。之前十几年,国内一直没有新的杀螨产品问世,市场几乎被日本和欧洲的企业垄断。上市两年,就成为中国杀螨农药市场第一。

杀螨剂的成功是一个缩影,在更长远的意义上,这印证了“科学至上”理念的正确性。这次的资源整合,不再偏向资本运作,宁高宁重点在组织内部架构和创设创新环境。宁高宁希望,创设最优质的环境,把整个中化集团变成一个可以高通量创新的平台,让创新成果雨后春笋般涌现,百花齐放。

“全产业链”,许下“从田头到餐桌”的承诺

入主中化前,宁高宁曾任中粮集团董事长。以往,中粮是一家立足于传统农业且政策性很强的粮油贸易公司,旗下拥有50多个分散的业务单元。在就任的11年间,宁高宁主导了超过50起并购,使其资产从598亿元人民币飙升至719亿美元,在全球主要粮食企业中位居前三,在2015年《财富》全球500强排行榜中名列第272位。

一张宁高宁单腿跪地在黑板上写字的照片迄今仍挂在中粮。“当时我在给员工做报告,黑板太矮了,我腰躬下去以后还够不着,就单腿跪到地上。”宁高宁说,到中粮第一天,他就没有主席台了,拿着麦克风,把员工分组,鼓励他们进行“乱七八糟”的讨论。他走到员工之间,倾听,记录,在他看来,“这是对团队的基本尊重”。这一幕,就发生在对“全产业链”内部大讨论中。

2008年底的一个下午,宁高宁独自一人坐在家中出神。这一年,中粮业绩达到历史最高水平,资产和营业收入都超过了1000亿元,然而他隐隐感觉到下一步面临的瓶颈。中粮盈利主要来自油脂加工,再加上玉米、大米、面粉、麦芽等,稳定性并不强,更大的问题是几年来各项业务都是单兵作战。

望着眼前几个沙发,宁高宁突然想到,同样是这些沙发,如果散乱堆放为什么就特别难看?他随手抓过一张纸写下“产业链”三个字,心中猛然一动,“好像一下子顿悟了”。

如果把中粮的资产像沙发一样重新排序,排序的规律是从“出口”也就是从终端消费品切入,反推到各个环节,产品就能在链条里走得更长。例如大豆进来,以小包装油出去;小麦进来,以方便面出去。整个公司会由此成为一部前后连动的机器。

中粮收购蒙牛后,为了食品安全,宁高宁更坚定了全产业链的理念。如果控制不了奶源、饲料、收奶等牛奶的初期处理环节,整个链条上的食品安全都不受控制。“有个养牛场饲料发霉,牛吃了,奶就检测为有黄曲霉素,实际上量很小,但也不行,要求很严格,出事情后,收回也不行,整个市场不认可,一天时间销量下降75%。”最终,收回的牛奶不得不全部倒掉。之后,蒙牛投资30亿做检测设备,奶源完全可追溯,还成立现代牧业,专门养奶牛产奶,以打通全产业链的质量控制。

“全产业链”战车开始发动,需要解决的已不是要不要做,而是怎样做。中粮一下铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链,宁高宁为中粮的全产业链战略再次施展了自己的资本运作天赋。“产业链,好产品”“从田头到餐桌”后来逐渐成为家喻户晓的中粮承诺。

不过,中粮的全产业链不是“加法”,实际是“减法”;并购不是横向战略,而是纵向战略,目的是加强板块协同性。宁高宁找到了“全产业链”这根“竹签”,通过资本运作,将整个中粮像糖葫芦一样穿了起来。

“国企放牛娃”,让“百年老店”保持旺盛生命力

从华润到中粮再到中化,宁高宁曾把自己称作“国企放牛娃”,也一直在探索国企改革的办法和路径。这和他早期接受的管理学教育息息相关。

1975年,17岁的宁高宁高中毕业,下乡插队当了一名知青,次年年底,成为江苏某炮兵连的一名新兵。两年后,怀揣文学梦,宁高宁迎来考大学的机会,却阴差阳错进入山东大学经济学系。1983年,宁高宁通过全国研究生考试公派选拔,飞越了太平洋,在美国匹兹堡大学攻读工商管理学硕士(MBA),主修财务。

“当时也不知道什么叫MBA,出国留学由一个基金会赞助,我参加他们的面试时,考官问我,你的兴趣是什么,未来想做什么,我说了很多在工厂实习的经历。”宁高宁回忆,后来,上了半年的课之后,有点明白了,就是为将来的实践做准备。

1987年学成归国,在中国的政府环境、金融环境和市场环境中,西方的一套体系并非完全适用,但为他能在企业管理中大展拳脚打下基础。

国有企业负责人是否能成为真正的企业家?对于外界的疑问,宁高宁用行动给出了答案。宁高宁进入中粮集团后,他做的第一件事就是将连续出版12年的中粮内刊《今日中粮报》停刊,改名为《企业忠良》,其中既包含了对国家的“忠心”和对消费者的“良心”;之后,又将“中粮中层管理干部大会”改成了“中粮经理人年会”,有评价认为,这不仅仅是名称的变更,既有对会议的重新定位,也包含了对全体参会人员的重新定位。

国企的发展需要不断取舍和变化。在宁高宁看来,“百年老店”并不是百年不变,而是在不断创新升级中保持了旺盛生命力活到超过一百年的店。现在,在中化集团,宁高宁也在不断推动这家企业向创新型的综合性化工企业转变。

不忘初心,将个人同国企命运紧紧连在一起,同时又时刻保持一个职业经理人的操守,这或许是宁高宁将国企负责人和国有企业家身份有机融合的秘诀。

(部分内容综合参考网络相关报道)

制图:实习编辑:边欣月责任编辑:李沁园

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