今年全球突遇新冠肺炎疫情，再加上国际经济形势面临很多不确定性，给中化集团董事长宁高宁带来不小挑战。不过，前些天，2020中国绿公司年会在海口举行，主题是“数字时代的商业成长”，宁高宁在发言中提到，“危机所消灭的是本来就应该被消灭的东西”。
什么是本来应该被消灭的东西？“比如我们会议开得少了。”宁高宁解释，实际上，疫情加速了数字化发展和人工智能的生产，危机中，反而有一些产业和领域会获得大发展的机会。
在中国的企业大海中，宁高宁是劈波斩浪的舵手之一。30多年来，他曾“掌舵”的“华润号”“中粮号”“中化号”却一直在创纪录。他是迄今为止唯一一位担任过四家世界500强企业的CEO，也获得了美国《财富》杂志颁发的终生成就奖。今年，宁高宁获得“复旦企业管理杰出贡献奖”。
宁高宁说自己只是“国企放牛娃”，同时因强大的资本运作能力被市场视为“中国摩根”。不久前，宁高宁参与录制一档谈话节目。主持人给了他一系列关于描述企业家的词语，“冒险家、有钱人、既得利益者、当官的”，请他选择一个。“如果一定要找一个，就是‘开拓者’吧。”在宁高宁看来，“开拓”代表了创新、组织资源、提升效率、推动社会进步。
“放牛娃”“中国摩根”“开拓者”……这些称呼背后，他有着怎样勇立潮头的秘诀？
“科学至上”，优质环境下的高通量创新
“未来的中化集团一定是‘科学至上’、科技领先的。”10月30日，中化集团召开70周年庆祝大会，宁高宁在发言中多次强调科技的力量。
于开拓者而言，科技创新是第一要义。2016年，58岁的宁高宁调任中化集团董事长，拉开中化改革发展的大幕。中化集团所有管理团队组织过一次会议，讨论的主要议题是怎么去改变中化的业务发展结构。会议开了三天三夜。
“我历数了当时中化的历程，从做贸易开始，再到做实业，也做国际化，还曾经买油田，建炼油厂，最终能留下来的，成功的，有价值的，就是有技术创新的东西。”宁高宁回忆，那次100多人的会议结束后，中化集团把研究人员放到了最前面和最重要的位置上，集团内部达成共识：“没有新技术不投资，没有新技术不并购，没有新技术不搞扩产。”
由此，宁高宁提出“科学至上”的转型发展理念，立志把中化打造成一个科技驱动的创新型企业，并启动市场化的机构改革方案，将不同板块的业务整合，组建五大事业部。其中，整合动作最大的在农业事业部。
以前，中化农业业务分割开来，分别有种子公司、化肥公司等，不过，因为创新力度不够，总停留在原来的大宗商品基础上，随着社会技术进步，相关公司业绩逐步下滑。板块整合后，秉持“科学至上”的理念，中化不断推出新成果。
2017年，中化沈阳农药公司研发出一种全新化合物乙唑螨腈。这种化合物具有杀螨功效，且只杀螨虫，对水和土壤没有污染，产业化改造后，制成杀螨剂推向市场。之前十几年，国内一直没有新的杀螨产品问世，市场几乎被日本和欧洲的企业垄断。上市两年，就成为中国杀螨农药市场第一。
杀螨剂的成功是一个缩影，在更长远的意义上，这印证了“科学至上”理念的正确性。这次的资源整合，不再偏向资本运作，宁高宁重点在组织内部架构和创设创新环境。宁高宁希望，创设最优质的环境，把整个中化集团变成一个可以高通量创新的平台，让创新成果雨后春笋般涌现，百花齐放。
“全产业链”，许下“从田头到餐桌”的承诺
入主中化前，宁高宁曾任中粮集团董事长。以往，中粮是一家立足于传统农业且政策性很强的粮油贸易公司，旗下拥有50多个分散的业务单元。在就任的11年间，宁高宁主导了超过50起并购，使其资产从598亿元人民币飙升至719亿美元，在全球主要粮食企业中位居前三，在2015年《财富》全球500强排行榜中名列第272位。
一张宁高宁单腿跪地在黑板上写字的照片迄今仍挂在中粮。“当时我在给员工做报告，黑板太矮了，我腰躬下去以后还够不着，就单腿跪到地上。”宁高宁说，到中粮第一天，他就没有主席台了，拿着麦克风，把员工分组，鼓励他们进行“乱七八糟”的讨论。他走到员工之间，倾听，记录，在他看来，“这是对团队的基本尊重”。这一幕，就发生在对“全产业链”内部大讨论中。
2008年底的一个下午，宁高宁独自一人坐在家中出神。这一年，中粮业绩达到历史最高水平，资产和营业收入都超过了1000亿元，然而他隐隐感觉到下一步面临的瓶颈。中粮盈利主要来自油脂加工，再加上玉米、大米、面粉、麦芽等，稳定性并不强，更大的问题是几年来各项业务都是单兵作战。
望着眼前几个沙发，宁高宁突然想到，同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。
如果把中粮的资产像沙发一样重新排序，排序的规律是从“出口”也就是从终端消费品切入，反推到各个环节，产品就能在链条里走得更长。例如大豆进来，以小包装油出去；小麦进来，以方便面出去。整个公司会由此成为一部前后连动的机器。
中粮收购蒙牛后，为了食品安全，宁高宁更坚定了全产业链的理念。如果控制不了奶源、饲料、收奶等牛奶的初期处理环节，整个链条上的食品安全都不受控制。“有个养牛场饲料发霉，牛吃了，奶就检测为有黄曲霉素，实际上量很小，但也不行，要求很严格，出事情后，收回也不行，整个市场不认可，一天时间销量下降75%。”最终，收回的牛奶不得不全部倒掉。之后，蒙牛投资30亿做检测设备，奶源完全可追溯，还成立现代牧业，专门养奶牛产奶，以打通全产业链的质量控制。
“全产业链”战车开始发动，需要解决的已不是要不要做，而是怎样做。中粮一下铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链，宁高宁为中粮的全产业链战略再次施展了自己的资本运作天赋。“产业链，好产品”“从田头到餐桌”后来逐渐成为家喻户晓的中粮承诺。
不过，中粮的全产业链不是“加法”，实际是“减法”；并购不是横向战略，而是纵向战略，目的是加强板块协同性。宁高宁找到了“全产业链”这根“竹签”，通过资本运作，将整个中粮像糖葫芦一样穿了起来。
“国企放牛娃”，让“百年老店”保持旺盛生命力
从华润到中粮再到中化，宁高宁曾把自己称作“国企放牛娃”，也一直在探索国企改革的办法和路径。这和他早期接受的管理学教育息息相关。
1975年，17岁的宁高宁高中毕业，下乡插队当了一名知青，次年年底，成为江苏某炮兵连的一名新兵。两年后，怀揣文学梦，宁高宁迎来考大学的机会，却阴差阳错进入山东大学经济学系。1983年，宁高宁通过全国研究生考试公派选拔，飞越了太平洋，在美国匹兹堡大学攻读工商管理学硕士（MBA），主修财务。
“当时也不知道什么叫MBA，出国留学由一个基金会赞助，我参加他们的面试时，考官问我，你的兴趣是什么，未来想做什么，我说了很多在工厂实习的经历。”宁高宁回忆，后来，上了半年的课之后，有点明白了，就是为将来的实践做准备。
1987年学成归国，在中国的政府环境、金融环境和市场环境中，西方的一套体系并非完全适用，但为他能在企业管理中大展拳脚打下基础。
国有企业负责人是否能成为真正的企业家？对于外界的疑问，宁高宁用行动给出了答案。宁高宁进入中粮集团后，他做的第一件事就是将连续出版12年的中粮内刊《今日中粮报》停刊，改名为《企业忠良》，其中既包含了对国家的“忠心”和对消费者的“良心”；之后，又将“中粮中层管理干部大会”改成了“中粮经理人年会”，有评价认为，这不仅仅是名称的变更，既有对会议的重新定位，也包含了对全体参会人员的重新定位。
国企的发展需要不断取舍和变化。在宁高宁看来，“百年老店”并不是百年不变，而是在不断创新升级中保持了旺盛生命力活到超过一百年的店。现在，在中化集团，宁高宁也在不断推动这家企业向创新型的综合性化工企业转变。
不忘初心，将个人同国企命运紧紧连在一起，同时又时刻保持一个职业经理人的操守，这或许是宁高宁将国企负责人和国有企业家身份有机融合的秘诀。
（部分内容综合参考网络相关报道）
