姚凯:国有人才集团商业模式及其在长三角区域的发展

作者:姚凯摄影: 视频: 来源:第一财经 2021年10月8日发布时间:2021-10-12

我国国有人才集团的发展现状

深圳市人才集团有限公司成立于2017111日,是国内最早的以政府为主导的人才集团,也是人才服务市场化的一种全新探索。2018年,各地政府高频出台人才新政,我国“人才争夺战”进入高潮期,各地持续推进人才体制机制改革创新,自2019年以来,山东青岛、临沂、日照、潍坊等10余个区域均成立了人才集团,积极探索用市场化手段来推进人才工作。目前深圳、山东、浙江等地区的人才集团已经形成了具有自身特色的较为成熟的运作模式,为当地人才发展提供了有力支撑。

人才集团不同于传统的人力资源服务公司,而更像是人才链和产业链结合的人才服务集成平台,是一种高效的人才运营模式,以深圳市人才集团有限公司为例,其旗下包括:深圳千里马国际猎头有限公司、深圳市人力资本(集团)有限公司、深圳市对外服务集团有限公司、深圳市人力资源服务有限公司、深圳市人才服务中心、深圳市鹏劳人力资源管理有限公司、深圳市人才产业园有限公司、青岛人才集团有限公司等行业领先企业。旗下公司业务涵盖猎头高端业务、管理咨询、人才公共服务、人力资源外包、人才招聘等方面,各个子公司“术业有专攻”,但是又同属于一个平台。人才集团是一种市场化的人才服务综合体,既能为人才发展提供专业化和系统化服务,打通人才服务间的壁垒,提升人才服务效率,同时又能发挥其市场化特点精准对接人才、产业和政策,通过灵活的市场化手段推进人才高效配置,充分发挥人才效能。

坚持党的领导、加强党的建设,是国有企业的“根”和“魂”,也是国有企业的独特优势。国有人才集团具有国有企业优势和特点,既能够配合协同政府、事业单位、企业推进人才政策,助力地方经济社会发展,服务于国家战略,又能够通过完善的企业制度和市场化的专业手段促进人才要素的高效集聚和自由流动,激发人才要素活力。

人才集团的改革发展首先要坚持和深化党对国有企业的领导,坚持以国家战略和规划为引领,坚决贯彻执行党中央决策部署,积极服务于国家战略。其次人才集团下属有各类人才服务机构,相互独立又相互协同,人才集团应该以共同体的思维深化公司和部门间的畅通协同机制,整合服务资源,提升人才服务的效率和效果。再次国有人才集团作为链接政府、企事业单位、科研单位人才要素的节点,应该积极探索创新人才管理机制,积极引入市场化机制,精准对接产业需求,深化产才融合。最后,随着长江经济带和长三角一体化战略的深入推进,区域间协同发展的步伐在不断加快,各类要素的跨地区流动共享更加频繁,人才集团应该以开放共享的态度积极对接一体化战略融入区域发展,参与深化跨地区的人才服务合作交流,促进人才资源地区间的高效配置。

国有人才集团的运行机制和商业模式

1、人才集团的运行机制和服务领域

最初的人力资源服务主要指的是相对于低端的“劳动市场”,主要提供职业介绍、培训和档案管理等服务,随着人力资源服务市场的发展和产业链的完善,人力资源服务逐步扩展到求职者的整个职业周期,包括人力资源外包、派遣、薪酬、培训、招聘、猎头、管理咨询等业务。

目前人力资源服务出现了集成化、多元化、专业化、信息化的趋势,随着大数据、云技术等普及,未来信息技术和数字化技术将为人力资源服务赋能升级,人才服务的精准性和效率性会得到很大提高。未来人才资源服务的拓展应充分对接人才链、价值链、创新链和产业链,开发区域范围甚至是全球范围的产才地图,建立全球范围的各类人才数据库,进行人才多维度的动态评价,为用人单位提供定制化、专业化、精细化的解决方案,围绕人才发展的全周期提供完善的综合服务,同时为地区人才资源配置和产业结构优化升级提供科学参考。

另一方面,资本化也是人才集团发展值得考虑的方面,可以联合多方建立人才基金用于支持人才项目和人才资源技术开发。例如任仕达早在2014年就设立任仕达创新基金,用于部署公司早期的人力资源技术投资组合,去投资一些可能促进人力资源行业转型的科技公司,业务涉及大数据、在线招聘、自由职业者平台、众包平台等,通过这些平台的业务组合,任仕达实现了利用大数据第一时间对潜在候选人脸谱分析,通过数字化手段全线触达,科学定位并精准筛选潜在候选人。

2、人才集团的主要商业模式

国内人才集团主要模式是基于人才全周期和全链条提供全方位的人才服务,深化产才融合,服务于地方发展。深圳人才集团发展基于深圳产业发展需求,为企业提供从高端猎聘服务到人才引进、人才测评、人才培训等全产业链服务。武汉人才集团则提出构建人才+服务+资本+产业的立体商业模式,推动形成人才引领产业发展良性循环,支撑城市和区域的总体战略。临沂人才工作集团有限公司是山东省内第一个人才集团,聚焦人才“引、育、用”的无缝对接。创新提出人才飞地运营模式、1+N金融直通模式、跨界对接模式、全方位服务模式4种服务模式,围绕临沂全市十优产业和县区优势产业引才聚才。

从国际上来看,德科、任仕达、万宝盛华等世界著名的人力资源服务企业的技术化、数字化、资本化发展是值得国内人才公司借鉴的。国际企业主要是通过频繁地收购和扩张将其业务范围不断扩展,形成集成化的人才服务供应商。值得关注的是这些世界顶尖的人力资源服务企业都在进入21世纪后都开始关注人才的信息化和数字化服务,同时其业务范围也更加具有交叉性。任仕达于2016年推出业界领先的技术和数字化社交移动平台Monster,不仅对现有业务实现了扩展和补充,同时极大地扩充自己的人才数据库,利用Monster的大数据技术对候选人和企业进行更加精准的匹配,为客户和候选人创造更大的价值。2018年德科收购了北美Vettery,加速了德科集团的数字化战略之路,将德科集团的产品扩展到了快速增长的数字化招聘市场中,同年,德科收购General Assembly,其主要涉及教育和职业转型领域,并提供21世纪高需求的数字技能(digital skills)学习课程。

3、国有人才集团的优势和特点

目前人力资源市场包括各层次的劳动人员包括人才市场、劳动力市场、毕业生就业市场等,虽然市场日趋成熟和完善,但仍然存在人才市场和劳动力市场缺乏整合、市场间和地区间存在割裂、人才不能享受公共均等化服务、缺少专业人才服务平台等问题,同时人才服务碎片化和分割化的特点使得人才工作变得复杂,人才政策执行成本较高。

不同于现在人力资源市场中所存在的人才服务供应商,国有人才集团是集成化和系统化的人才运行模式创新。首先国有人才集团能够按照政府人才规划或人才项目的要求整合人才服务资源,有机地链接人才政策、人才服务、用人主体,精准对接产业需求,通过市场化的手段高效人才配置助推区域人才要素的高质量集聚。其次,人才集团能够集成全周期和全链条的“一站式”人才服务,整合人才政策,为人才提供研发、创业、融资、培训、住房、补贴等完善的服务,及时满足人才的需求,有效推动人才项目落地。再次,人才集团利用其集成化的特点可以有效打破体制机制壁垒,畅通人才要素的流动通道,提高人才的使用效率,同时也帮助人才打通产学研和融资通道,激发人才活力。最后,人才集团可以通过灵活的市场化的运作手段,创新优化人才评价、奖励、培训、使用和服务机制,创造优质的人才生态,以广阔的事业空间和优质的人才服务聚天下英才而用之。

4、上海外服的经验借鉴

上海外服以“咨询+技术+外包”三位一体的模式,形成了人事管理、薪酬福利、招聘及灵活用工和业务外包四项主营业务,致力于提供全方位人力资源解决方案。公司拥有覆盖人才职业周期的标准化闭环服务流程,同时又能为企业提供基于大数据开发与预测的科学决策、专业的人力资源管理服务以及全方位外包服务,同时作为一家国有企业,公司致力于服务国家战略,融入上海发展,主动对接区域经济一体化,在临港、五大新城、长三角积极布局,为上海打造国内国际双循环的战略节点提供支持。

上海外服的成功经验主要在于其市场化和社会化的人才服务模式,提高了引才用才的效率,同时服务于上海发展,助力上海建设人才高地,例如推出“临港版”人才吸引和招聘、人才激励和保留、人才培训和技能提升解决方案,在政务外包和入驻企业人才管理中挖掘新商机。进驻浦东人才港,全面支持和服务人才港建设。跟踪虹桥商务区外国人才引进政策,探索提供国际人才招聘、配置、培训和管理等服务。聚焦人工智能、集成电路、生物医药、高端制造、航空航天、新能源汽车等上海市重点产业领域,提供海外高层次人才的引进、发展等服务。

以上海为龙头建设辐射长三角区域国有人才集团的建议

借鉴于国内外人才集团和上海外服的经验提出以下几点建议:

人才集团可以发挥市场化优势,打破人才体制机制限制,整合区域松散分布于各部门和条块的人才资源服务资源形成集约管理的模式,实现人才要素的高效配置。

人才集团可以通过治理结构的完善优化人才治理,利益各方代表可以通过集团治理机制行使决策权和运营权,上海作为长三角一体化和长江经济带发展的重要战略节点,建议可以率先成立上海人才集团,与其他地区合作共建长三角人才集团,成立长三角人才基金,有效推动长三角人才一体化战略的实施。

服务于当地经济社会发展,对接城市和区域人才发展战略规划、产业发展战略规划,基于本土化需求优化人才服务,通过人才集团灵活高效的运作模式和市场化手段,推动人才高质量集聚,助力城市产业结构优化和经济高质量发展。

本文系国家社会科学基金重大项目“大数据时代国际人才集聚及中国战略对策研究”的阶段性成果。

(原载于2021108日“第一财经”,作者系复旦大学全球科创人才发展研究中心主任,上海市人才理论研究基地首席专家,教授,国家社会科学基金重大项目首席专家)

制图:实习编辑:王风范责任编辑:李斯嘉

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