思想者小传
薛求知 1988年毕业于比利时布鲁塞尔自由大学，获博士学位。同年回国受聘复旦大学管理学院。 1996年晋升为教授。现为复旦大学管理学院副院长，企业管理博士点教授、博士生导师。长期从事国际商务管理领域的教学、科研和咨询工作。曾被评为“上海市留学回国人员先进个人”，列入教育部“跨世纪优秀人才培养计划”。获聘国家社会科学基金管理组评审专家、教育部国际商务专业研究生教育指导委员会成员。
近年来，中国已经成为对外直接投资大国。
从时间上来看，大多数合并的公司在并购初期就出现了“并购综合征”。2011年出炉的德勤《大中华中国海外并购焦点项目》报告中提到，大概有50%的中国海外并购，在企业并购发生后的6到8个月当中，生产率出现一定幅度的下降；在并购1年以后，47%的原目标公司的管理层会出现离职；并购3年以后，企业出现了零增长。对此，我们可以理解为，在并购发生后的前两年，企业还在消化一些原来的潜力，但到第3年或者3年以后，企业就出现了零增长。
如果对这种“并购综合征”的病因作一简单分析，其中一个很重要的病因就是文化差异。文化差异对于跨国企业的挑战是有代表性的。这不仅因为，跨国企业面临的是与母国文化有差异的他国文化，而且，由他国文化所导致的价值观、态度以及行为，会进而对管理者形成巨大挑战。毕竟，不同的文化，会导向不同的管理实践；不同的实践，所适用的环境也不同。很多在本地文化中行之有效的管理方法，一旦进入另一种环境，常会产生一种差强人意的效果。因此，如何重视国际化经营中的跨文化管理，成为影响跨国公司成败与否的一个非常关键的因素。
如何看待“文化差异”
在并购这个问题上，员工间的文化融合其实比资产重组要复杂得多，也灵活得多。如何从管理的角度尽可能消除文化壁垒？简单来说，必须要提高员工适应不同文化的能力
讲到文化壁垒，我认为它具有双重性。一方面，随着海外并购的完成，需要大量具有国际运营管理经验的管理人员被派到海外。当派出的驻外管理人员到任后，他们面临着完全不同的文化环境和来自不同文化背景的合作伙伴。由于国家文化、区域文化、组织文化上的差异，直接或间接地增加了外派人员间的沟通难度。沟通问题看上去是小问题，但在实际操作中，常常成为外派人员在当地开展工作难以逾越的巨大障碍，进而导致外派人员的实际胜任率受到很大影响。另一方面，并购以后的工作团队往往包括来自不同文化背景的员工，很多是当地的经理人员。在随后的共事过程中，组织文化和国家文化上的差异，很可能导致内部人员间的摩擦和冲突。这也成为企业不可忽视的一个问题。不同的语言、思维方式、组织文化背景、价值观和管理方法，使得双方在未来的交流和共事当中，不可避免地会产生一些误解或者碰撞。双方如果沟通交流不畅，将会给新公司的整合运营增加很多阻力。因此，在并购这个问题上，员工间的文化融合其实比资产重组要复杂得多，也灵活得多。
如何从管理的角度尽可能消除文化壁垒？简单来说，必须要提高员工适应不同文化的能力。这里所说的“文化适应能力”既包括对不同外界环境、文化背景的适应力，也包括磨合能力。正因为有这种磨合能力的存在，就可以解释，为何面对文化壁垒时，有的人会不知所措，有的人却轻松驾驭。
针对上述问题，我们在调查中碰到了两种不同的观点。
有人认为，文化差异是客观存在的，但并不是很重要。他们认为，人从本质上来讲都是一样的。别看皮肤颜色不一样，长得不一样，语言也不一样，但追根究底，大家的兴趣、欲念、偏好有很多相似、共通之处。因此，在他们看来，那种表面上的文化差异可以忽略。反正大家在一起工作，时间长了以后，你也理解我，我也理解你，大家都会慢慢自然地接受彼此。
另一种观点认为，要对文化差异给予充分的重视，因为重视文化差异就体现了对人本身的尊重。但要分清差异的层次，有的差异可以忽略不计，但有的一定要认真对待。文化差异会体现在企业管理的各个方面，不仅会体现在人力资源管理方面，也会在其他功能管理方面体现出来。因此，能否将差异作一细分，对企业未来的运营而言至关重要。
假设我们赞成的是后一种观点，那么就得考虑到一个问题：很多人对自己的行为模式并不怎么清楚。我在课堂上曾经做过这样的实验，请同学们把中国文化管理当中的一些要点，用最精要的几句话概括一下。大部分人的概括很模糊，似乎有一点道理，却说不到点上。这说明，很长时间以来，我们对自己的认识并不充分。我们的行为模式和思想观点在很大程度上受到文化的影响。但对于这种文化上的影响，很多人并没有充分认识到，甚至可能不怎么理解。比如说，日本人倾向团队合作，美国人偏好个人的开创精神和成就感。如果我们去观察他们儿时学习给图画填色时的表现，就能看到，他们各自的文化型塑了他们今天的行事风格。
一会儿我会讲到一个例子，海尔并购日本三洋公司。经过很长时间的融合、改造、消化以后，实际上日本的经理人和员工对海尔的文化已经有相当程度的接受。但是当记者私下里去问日本的管理者“希望得到怎样的薪金制度”，他们仍然表示，“不希望我个人的工资比我的同事高出一大截”、“希望薪金制度的设计是对我们团队成就的整体认同”。这个情况如果放在中国环境下，显然就不是这样了。以往我们研究东方人的管理文化或思维时，常讲我们来自一个注重团队、集体的文化背景。但实际上，今天中国职场上的个人主义已经表现得非常突出了。越是年轻一代，越认为报酬高就是个人能力强的体现。但是非常有意思的是，迄今为止，很多日本员工依然认同自己的报酬高低要更多从团队的角度来衡量。这就是文化的烙印。
正因为一些文化烙印的存在，在一国被视为“优越”的事物，在另一国很可能被视若无物；某些行为上的特点，在一国可能造就一名成功的企业主，可在另一国，却常常会令人感到紧张、不解，甚至会冒犯别人。因此，在国际经营中，我们还是要对各种文化烙印下的文化差异、对跨文化管理予以充分的认识和研究。
什么是“文化智力”
文化智力反映了人们在新的文化背景下收集和处理信息、做出判断并采取有效措施的能力。企业完全可以通过培训和员工自身的努力，完善他们在文化智力上的表现
那么，为什么有的人被派到国外工作后很胜任，甚至把这个作为对自己的塑造和培养，而有的人却困难重重、忧心忡忡？这里面涉及一个很重要的东西，即“文化智力”。
关于这个问题，理论界最近10年研究得非常多。所谓“文化智力”，就是指当你到一个陌生的文化环境下，你这个人所体现出的识别能力、适应能力和胜任能力。在我们进行跨国经营当中，这个文化智力的培养是非常重要。总的来讲，文化智力反映了人们在新的文化背景下收集和处理信息、做出判断并采取有效措施的能力。
讲到这里，我想起法国雷诺公司的CEO卡洛斯。雷诺兼并了尼桑后，他作为法国人被派到这个新公司工作。这个人的文化背景非常复杂，母亲是法国人，父亲是黎巴嫩人。他在米其林北美做总经理，后来被挖到雷诺，帮助当时的雷诺挽救残局，把一个濒临破产的汽车公司重新振奋起来。在雷诺并购尼桑以后，公司就把他派到了日本。他不像其他法国人到了日本以后忧心忡忡，他说，“我觉得很适应。我到过很多城市，无论是在南美也好或者在欧洲也好，或者是到日本，都生活得游刃有余，发现这里有很多新鲜的东西，有很多我可以吸取、学习的地方。 ”后来他把这家公司管理得非常好，成功地将非常排外的日本人跟法国文化融合了起来。可以说，卡洛斯就是一位文化智力相当高的职业经理人。
文化智力有三个基本要素：认知、动力、行动。认知，运用自身的感知能力和分析能力认识不同文化的能力。动力，融入到其他人或者文化中去的愿望和能力。行动，采取与自己认知和动力相一致的有效行为的能力。
与此相关的概念还有两个，“跨文化适应力”和“文化胜任力”。跨文化适应力，是指个体对新环境在心理上的舒适感和熟悉度。它包括三个维度，一个是一般的适应性，我们到那里是不是能够正常生活，这是很重要的。很多人刚出去留学时的反应会不一样。有的人觉得第一个月特别难受，恨不得马上买一张机票就回国。第二个维度是交往适应性，你同东道国的人能否顺利建立起融洽的个人关系。第三个维度是工作适应性，在新文化背景下开展新的工作任务、适应新的工作角色、职责以及工作环境的能力。 “跨文化适应力”被认为是外派后能否成功的关键性因素。
与“跨文化适应力”相对应的概念是“文化胜任力”。这也是经济全球化的产物。国外一些学者通过研究认为，在国际业务中，个体运用一系列知识、技能与个人特征，与来自不同民族文化背景的人们成功合作的效率，就是文化胜任力。也就是说，这里不能光是一般性适应，还有效率的问题。文化胜任力强的人，能把不同文化的不同特点嫁接在一起，然后取长补短，产生更有效率的工作方法，从而产出更大的效益。文化胜任力也是外派后能否成功的关键。具体来说，文化胜任力包括个体特征、个人技能和文化知识三个方面。文化胜任力的形成过程，就是个体不断把这三方面应用于新文化环境的过程。
那么，如何开发文化智力？学者Easley认为，文化智力开发有六个方面。第一，要对自身文化智力上的优势或者弱项进行自我评估。第二，针对弱项进行自我培训，选择培训内容。第三，实施上述所有培训。第四，参与者组织自己的个人资源，为自己选择的培训方法提供支持。第五，进入需要面对的文化环境，基于自己的文化智力优势调整行为计划。第六，重新评估自己有没有新技能上的增长，并且检验这种新技能的效果。
当然，外派员工实际上也有各种各样的层次。从跨文化管理的视角来看，最低层次的是文化探险者、带成见的观察者。第二个层次是文化敏感者，能够识别文化差异。第三个层次是文化知情者，知己所不知。第四个层次是文化裁判，能够对一些特性进行概括提炼。最后一种是文化综合者。他能超脱双方原来的文化，建立一种新的文化，这是最高层次。当然，员工的成长具有阶段性，上述层次上的差异并非静止的状态。企业完全可以通过培训和员工自身的努力，完善他们在文化智力上的表现。
跨文化管理实例和对策
海尔日本的成功之处在于，他们既尊重了当地人的文化，又有效地进行了制度的再设计。在跨文化经营中，关键节点上的领导人必须能够突破文化差异，既落实整个体系，又有效串联起整片网络
下面结合中国企业的实践来谈一下。
海尔并购三洋，不是一步到位，而是分了几个阶段。2002年，海尔与三洋签订了全面竞合关系协议。2007年，海尔和三洋在日本成立了一家合资公司。2011年底，海尔收购了老牌家电三洋电机的白色家电业务，包括电冰箱、洗衣机等（黑色家电三洋卖给了松下）。比较有代表性的转折点出现在2012年1月5日，海尔在大阪正式成立了海尔亚洲国际，并且在日本推出了全新的品牌亚科雅。
在跨文化管理方面，海尔并购三洋白色家电业务碰到了很多文化差异上的挑战。例如，海尔的薪酬和升迁体系跟日本的“年功序列制”和“平均主义”发生相当大的碰撞。在海尔看来，奖金、薪酬与员工的业绩直接相关。即便比较年轻，只要你工作绩效非常强，很可能就被提拔到一个领导位置。这在海尔的价值体系里面是很自然的，但这在日本员工那边就很难被接受。日本公司比较按部就班，讲究员工序列、论资排辈。资历长、年头多的老员工先走到领导岗位上，年轻的则要慢慢等、慢慢排队。当时的海尔认为，尊重并且接受文化差异是跨文化管理非常重要的原则之一，也特别强调要尊重日本文化，但问题是，为了尊重日本文化，海尔该放松自己体系里的哪些制度呢？如果要保留日方文化里的一些内容，海尔可以放弃的又是哪些？
后来运作下来的体会是，尊重文化差异并不表示跨国企业需要完全照搬当地运作模式，而是要在充分理解当地文化后，用符合当地文化价值的方法和程序获得当地员工的接受，而在实质项目上，仍然能够坚持完成自己所设置的目标。也就是说，一方面要尊重，一方面还是要实现自己的目标。这里面就有一个变通的问题。
“跨文化”问题在海尔并购三洋一例中有哪些体现？大致上有三个层面:第一，来自国家文化和企业文化两方面的影响。海尔和三洋在这两方面上的差异都很大。第二，行业传统。改革开放后，我国很多合资企业或者生产流水线都从日本引进。但如今，中国企业反过来收购日本企业，在进入日本市场的时候就有一定的难度了。日本民众能否接受你，这是跨文化问题在市场层面上的体现。第三，中国和日本在历史上曾经发生过冲突和情感上的纠结，所以也容易造成海尔和三洋之间在融合上的潜在障碍。而当上述三个层面的问题搅在一起时，情况就显得特别复杂。
如何达成尊重对方文化和实现自身目标的统一？海尔三洋总裁杜镜国应对这些挑战的方式相当特殊。他没有坚持当下立即实施海尔原有的一套制度，而是花了相当长时间和日本员工沟通，了解他们的想法与顾虑，也让他们看到海尔的企业管理体系可以为他们创造哪些价值。他把160多位日本员工分成了十几个组，跟所有日本员工喝了一次酒。当然，他不是同一时间进行的，而是花了相当长的时间，从而了解了日本员工的想法。然后，他提出了一个过渡版的对策。按照海尔原来的设计，薪酬完全跟着个人的业绩走。但到了并购三洋的这个案例中，就把薪酬分成了两部分：一个部分是基本工作，保底的；另外还有一块，根据你的业绩进行调整。
海尔日本经历了人事制度、升迁制度、工资体系以及评价体系的改革，在此基础上逐渐明确了目标，也推动了企业内外文化上的融合。后来日本员工逐渐接受了海尔的各项制度，对来自中国的经理人也产生了信任和认同，连带着自发地把销售目标也提升了。
海尔日本的成功之处在于，他们既尊重了当地人的文化，又有效地进行了制度的再设计。在跨文化经营中，关键节点上的领导人必须能够突破文化差异，既落实整个体系，又有效串联起整片网络。跨文化管理是一个系统工程，它应该包括三个方面：跨文化培训、文化融合、反馈系统的建立。在跨文化技能培训方面，心理压力应对能力、有效沟通能力、人际交往能力都是非常关键的要素。
我在国外待了很长时间，总感觉要把不同文化融合到一起真的很难。在座很多人都烧过汤，一锅汤烧好了以后，无论我们搅的时间多长，油还是油、水还是水。但融合虽难，却并非绝不可能。我个人更加倾向于认为，双方对对方文化能否有一种理解和包容非常重要，且能够做到这一点已经相当不易。为此，为了文化融合，可以建立一些反馈系统，检验你的做法是不是能够有效地减少跨文化管理问题。比方说，设计各种各样的激励机制和约束机制，使之内化为公司员工的思想观念，进而对员工进行制度上的硬管理，实现思想文化上的软管理，以期在此间找到一个新的文化相融的平衡点。
随着中国企业国际化步伐的不断加大，随着我们对外投资额的加大，一定会成长出真正意义上的中国跨国公司。届时，他们对真正符合要求的国际化领导人将有更高的需求。跨文化管理能力应是其中应有之义，而这恰恰是我们应该努力的。